Briefing en debriefing

Interactie tussen push en pull van informatie

“De uitwisseling van essentiële informatie werkt het best als het stellen van vragen ingebakken is in de vorm van de ontmoeting.” Deze mening is Nancy Dixon toegedaan, hoogleraar en expert op het gebied van ‘ common-knowledge’. Common knowledge is kennis die door de organisatie stroomt en voor iedereen die het wil of moet weten binnen bereik ligt. “Je hebt niks aan kennis als kennis niet stroomt”, aldus Nancy Dixon. Zij is te gast op een bijeenkomst van het lectoraat lerende Politieorganisatie van de Politieacademie. Het thema is briefen/debriefen.

Essentiële informatie

We besteden geen tijd aan het definiëren van briefen en debriefen. We zoomen meteen in op de essentie: de vraag hoe de uitwisseling van essentiële informatie het beste werkt. Een belangrijk uitgangspunt is: zie informatie en mensen niet als twee losse elementen! Mensen verwerken informatie voordat ze er iets mee kunnen doen en het helpt om goed te kijken naar wat daarbij wel en niet werkt. “ We weten uit onderzoek dat mensen die alleen maar luisteren naar informatie die overgedragen wordt daar maar 10% van onthouden”, zo geeft Nancy Dixon aan. Als mensen echter de informatie zelf verwerven door actief vragen te stellen loopt dat op tot 80%. De kunst is dan ook dat er tijdens de briefing of debriefing een interactie op gang komt waarin zowel push als pull plaatsvindt.

Google maps

Een aanwezige analist herkent dit meteen. Hij had een frustrerende ervaring tijdens zijn presentatie over een 7 tal criminele samenwerkingsverbanden (CSV’s) waar hij een gedegen onderzoek naar had gedaan. Al bij de sheets van de vijfde CSV begonnen enkele toehoorders te knikkebollen. Hij had weken gewerkt aan de analyse en was diep teleurgesteld dat er zo weinig belangstelling was voor zijn verhaal. “Ik heb de hand in eigen boezem gestoken en besloten de presentatie de volgende keer heel anders aan te pakken. Ik presenteerde een foto van google maps met vlaggetjes op de locaties van de CSV’s. Iedereen die vragen had kon ze vervolgens stellen. Ze vroegen me de oren van het hoofd en het werd opeens een hele geanimeerde bijeenkomst.”

20 seconden zwijgen

Deze ervaring blijkt één op één aan te sluiten met het onderzoek van Nancy Dixon. In ziekenhuizen deed ze ervaring op met de handover van patientinformatie tussen de shifts. Een handover bleek het meest succesvol als de briefer alleen het geconstateerde probleem of de gevonden oplossing kort vertelde en daarna ‘ verplicht’ 20 sec de mond hield. De toehoorders gingen vanzelf vragen stellen, hun hersens werkten al snel op volle toeren en ze verslonden de informatie. Die 20 sec duren voor het gevoel van de briefer vaak een eeuwigheid! De verklaring waarom dit simpele format zo goed werkt is even eenvoudig als doeltreffend: de informatie die we vast kunnen houden is de informatie die we kunnen koppelen aan wat we al weten. Mensen maken zo informatie hun persoonlijk eigendom. Dat roept onmiddellijk de vraag op hoe je dit kunt toepassen in een groot gezelschap. Je kunt toch niet iedereen aan het woord laten? “ Simpel”, zo geeft Dixon aan, “je maakt kleine koppeltjes en nodigt ze uit om zelf vragen te formuleren”. De kunst van iedere briefing is dat het van het begin af aan interactief is.

After Action Review

Bij debriefing is het voor ons gevoel al logischer om even iedereen aan het woord te laten. Voor de vorm van een debriefing is het After Action Review (AAR) format heel geschikt. Daar is veel ervaring mee, bijvoorbeeld in het (US) leger en de zorg. Vier vragen zijn leidend:

  • Wat wilden we bereiken?
  • Wat is er daadwerkelijk gebeurd?
  • Wat is het verschil tussen beiden?
  • Wat leren we hiervan en kunnen we volgende keer beter doen?

De gespreksleider hoeft niet de chef te zijn, het kan ieder teamlid zijn die heeft geleerd een AAR te begeleiden. Alle aanwezige teamleden kunnen de vragen beantwoorden vanuit het eigen perspectief. Neem bijvoorbeeld de vraag “ wat wilden we bereiken?” Bij een optreden hebben verschillende actoren verschillende rollen of taken. Als je collega het voortouw neemt bij een burenruzie heb je zelf de ondersteunende rol. Beide rollen hebben een ander doel! Een AAR kun je het best houden in het eigen team en voor de veiligheid afspreken dat er nooit feiten die bovenkomen in het personeelsdossier kunnen komen. Fouten mogen niet onder tafel verdwijnen! Om reden van veiligheid heet het ook geen evaluatie maar AAR. Daar zit het woord value in: positief of negatief waarderen.

Nieuwe vormen van briefen

We brainstormen ten slotte hoe briefen/debriefen verder tot ontwikkeling zou kunnen komen bij de politie. Het lijkt ons een goed idee om te gaan experimenteren met de methode en de ervaringen op te tekenen. Dat zou bijvoorbeeld kunnen in de vorm van een actieonderzoek met politiemensen uit de praktijk die zin hebben om het uit te proberen en te zien hoe dat werkt. Het zou daarbij ook heel waardevol zijn om uit te wisselen welke ervaringen men in de experimenten opdoet. De leerpunten zouden vastgelegd kunnen worden in de vorm van een ‘ guiding document’. Een wiki, zoals facebook of het veiliger A-space, is daar ook erg geschikt voor.

Nancy Dixon, bedankt!

Nature hub

Hoe zou het zijn om een werkdag door te brengen midden in de natuur?

Hoe zou het zijn om een werkdag door te brengen midden in de natuur? Een kleine groep mensen, professionals en liefhebbers van (leren in) de natuur vroeg zich dat af. Natuur heeft ons immers veel te bieden. Het is de oorsprong der dingen, plek waar we graag zijn en inspiratiebron voor veel nieuwe en duurzame ontwikkelingen. We zijn eraan gewend geraakt dat werken binnen plaatsvindt in kantoren en fabrieken, vrijetijdsbesteding buiten in natuur met bossen, zon, zee en blauwe lucht. Bedenken we daarom in kantoren en fabrieken nogal eens oplossingen en producten die de duurzaamheid van natuur in gevaar brengen? Zou werken in de natuur ons besef versterken dat de natuur het fundament van onze zuurstof, voeding en genieten vormt?
Kunnen mensen elkaar makkelijker vinden en begrijpen als ze elkaar tegenkomen in een natuurlijke omgeving? Dit zijn vragen waar we over na wilden denken, omdat het een samenhang vormt met datgene wat we in ons werk belangrijk vinden en willen bereiken!

We begonnen de werkdag in de natuur met een ‘ voor-overnachting’, je raadt het al, in de natuur. Dinsdagavond na het avondeten om 1930 kwamen we samen en bespraken we de opzet en aandachtspunten met elkaar. Daarna maakten we een wandeling over landgoed Welna, de plaats waar we ons experiment wilden uitvoeren. De beheerder van het landgoed wilde graag meewerken aan het experiment, omdat hij zelf ook op zoek is naar nieuwe manieren om het prachtige stuk natuur met de bebouwingen een nieuwe bestemming te geven, zoals bijvoorbeeld een ‘nature hub’. Tijdens de wandeling hebben we gekeken waar we zouden willen werken de volgende dag. Op het landgoed zijn ook prachtige boomhutten waar je als je zin hebt de nacht buiten kunt door te brengen. Het regende keihard, waardoor niemand daarvoor koos. Wel zijn er een paar mensen buiten in tent of onder een zeil gaan slapen.

De volgende ochtend begonnen we met gezamenlijk ontbijt. Na het ontbijt heeft iedereen tussen 9 en 12 uur, net zoals tussen 13 en 16 uur, de eigen werkuren ingevuld. Sommige mensen hebben ‘thuisgewerkt’, anderen hebben gasten ontvangen. Er liepen mensen in groepjes over het landgoed, er waren coachgesprekken op bankjes of midden in de natuur, er waren ook mensen die overleg voerden in een van de daarvoor geschikte ruimtes. We lunchten samen met de op dat moment aanwezige gasten. Tussen 16 en 17 uur hebben we samen de dag afgesloten met een gesprek over de ervaringen en de reflecties daarop.

Zonder uitzondering merkte iedereen dat het heel goed mogelijk is om in de natuur een werkdag te houden. Denkend vanuit de activiteiten die je normaal doet op een kantoordag kun je een vergelijkbare workload aan. Wat het echter heel bijzonder maakt is dat de ontmoeting in de natuur een hele andere inspiratie geeft. De coach vertelde dat haar coachingsgesprek veel meer diepgang kreeg dan de eerdere gesprekken ergens in een vergaderruimte. Mensen die het werk deden dat ze andere dagen thuis zouden doen, voelden een sterke verbinding met de natuur en kwamen tot mooie inzichten. Zelf had ik zowel ‘s ochtends als ‘s middags bijeenkomsten die me veel langer zijn bijgebleven dan normaal. Zo merkte ik dat de ontmoeting met de mensen die ik had uitgenodigd veel bewuster was dan als we elkaar normaal in een kantoorgebouw zagen. En de vergadering die we hadden over een gezamenlijk projectvoorstel was erg to-the-point. We wilden als het ware geen tijd verspillen in de mooie natuur met praatjes die er niet toe deden.

Mijn conclusie is dat het absoluut is aan te bevelen om af en toe eens een werkdag in de natuur te plannen. De voorbereiding vragen iets meer dan ‘normaal’, de opbrengst is echter ook vele malen waardevoller. Met name doordat de ontmoetingen in de natuur met andere mensen veel meer beklijven en de tijd die je besteed aan de ‘zakelijke’ verkenning vooral op de essentie gericht is!

Flow in het werk

Zelf je werk veranderen geeft de meeste energie!

Werken is nuttig, je verdient er geld mee en je levert een bijdrage aan de maatschappij. Werken kan bovendien ook nog eens heel leuk zijn. Als je echt geniet van je werk kom je in flow. Daar zijn ingewikkelde definities van te geven, maar het betekent eigenlijk niet meer of minder dan dat je de tijd vergeet. Je kijkt op je horloge en denkt opeens: verrek, is het al zo laat? Dan pas besef je je hoe ingespannen en geconcentreerd je hebt gewerkt. Uit onderzoek van Csikszentmihaly, hij introduceerde het begrip flow, blijkt dat mensen vooral op die momenten plezier beleven aan hun werk. En even terzijde: opvallend aan het onderzoek was dat mensen op hun werk op meer momenten plezier beleven dan tijdens hun vakantie……

Boetseren
Je kunt meer van je werk genieten als je blijft ‘kneden’ aan je baan. Je doet niet alleen wat je volgens de voorschriften moet doen, je kijkt wat je er nog meer van kunt maken. Zodat het nog beter werkt of meer effect heeft. Neem het verschijnsel ‘plankzaken’ bij de politie. Teveel aangiften om in de toegemeten tijd af te handelen, dus de inbak puilt steeds meer uit. Dat motiveert niet. Tot een collega zegt, “Joh, dit is toch te gek! Laten we een grote happening organiseren waarop we in één dag al onze plankzaken in één klap wegwerken. We nodigen iedereen uit die ons wil en kan helpen en we bellen alle aangevers om te zeggen dat we hun aangifte hebben behandeld. De dag komt er en iedereen ervaart de flow. Heerlijk om op die manier te werken!”

Zuurpruim
Maar dan komt er een zuurpruim, die zijn er altijd wel, en die zegt: “ja…je kunt je plank wel leegruimen, maar daar heb je niks aan. Morgen loopt die plank weer vol en dan blijkt dat je niks bent opgeschoten. Het heeft alleen maar zin om een duurzame oplossing te vinden: alle zaken direct afhandelen!” Daar gaat je flow. Je denkt nog, hoe kan dat nou, dat dit niet zinvol was, want we hebben juist heel veel goed werk gedaan in veel minder tijd dan normaal…..
Wie heeft er nu gelijk? Deze vraag kun je natuurlijk zo beantwoorden: allebei. Ze maken alleen allebei een heel ander verhaal over wat er is gebeurd. De perspectieven zijn heel verschillend: zelf kijk je vanuit wat je nu hebt gedaan en hoe dat werkt, je criticaster heeft al een pasklare oplossing in gedachten, die volgens hem alleen nog maar ‘geïmplementeerd’ moet worden. Als hij nu ook nog de baas is, zul je snel je flow verliezen! Je blijft namelijk alleen in flow als je helemaal op kan gaan in het verhaal waar je in gelooft. In feite zoals een kind ook helemaal in een denkbeeldig spel kan opgaan. Als de baas dit verhaal ‘lek’ prikt, loopt bij medewerkers alle energie eruit. Ze verliezen hun flow en gaan de tijd uitzitten.

Ontdek het verhaal!
Ik ben de mening toegedaan dat de meeste veranderingen in werk door medewerkers zelf bedacht en georganiseerd kunnen worden. Niet primair omdat ze ‘de organisatie’ beter willen maken, al is het natuurlijk helemaal OK als dat het gevolg is. Het gaat medewerkers er vooral om dat ze hun eigen werk beter en mooier willen maken. Dat geeft namelijk veel meer flow. Hoe meer mensen samen hun werk zo oppakken, hoe meer ontwikkeling er ook komt in dat werk. Het is niet de taak van leidinggevenden om het verhaal achter deze ontwikkelingen ‘lek’ te prikken door hun eigen verhaal dominant te maken. Het is juist de kunst om te snappen wat het verhaal van medewerkers achter de flow is en dat verhaal te verbinden met de (ontwikkeling van de) organisatie.