“De uitwisseling van essentiële informatie werkt het best als het stellen van vragen ingebakken is in de vorm van de ontmoeting.” Deze mening is Nancy Dixon toegedaan, hoogleraar en expert op het gebied van ‘ common-knowledge’. Common knowledge is kennis die door de organisatie stroomt en voor iedereen die het wil of moet weten binnen bereik ligt. “Je hebt niks aan kennis als kennis niet stroomt”, aldus Nancy Dixon. Zij is te gast op een bijeenkomst van het lectoraat lerende Politieorganisatie van de Politieacademie. Het thema is briefen/debriefen.
Essentiële informatie
We besteden geen tijd aan het definiëren van briefen en debriefen. We zoomen meteen in op de essentie: de vraag hoe de uitwisseling van essentiële informatie het beste werkt. Een belangrijk uitgangspunt is: zie informatie en mensen niet als twee losse elementen! Mensen verwerken informatie voordat ze er iets mee kunnen doen en het helpt om goed te kijken naar wat daarbij wel en niet werkt. “ We weten uit onderzoek dat mensen die alleen maar luisteren naar informatie die overgedragen wordt daar maar 10% van onthouden”, zo geeft Nancy Dixon aan. Als mensen echter de informatie zelf verwerven door actief vragen te stellen loopt dat op tot 80%. De kunst is dan ook dat er tijdens de briefing of debriefing een interactie op gang komt waarin zowel push als pull plaatsvindt.
Google maps
Een aanwezige analist herkent dit meteen. Hij had een frustrerende ervaring tijdens zijn presentatie over een 7 tal criminele samenwerkingsverbanden (CSV’s) waar hij een gedegen onderzoek naar had gedaan. Al bij de sheets van de vijfde CSV begonnen enkele toehoorders te knikkebollen. Hij had weken gewerkt aan de analyse en was diep teleurgesteld dat er zo weinig belangstelling was voor zijn verhaal. “Ik heb de hand in eigen boezem gestoken en besloten de presentatie de volgende keer heel anders aan te pakken. Ik presenteerde een foto van google maps met vlaggetjes op de locaties van de CSV’s. Iedereen die vragen had kon ze vervolgens stellen. Ze vroegen me de oren van het hoofd en het werd opeens een hele geanimeerde bijeenkomst.”
20 seconden zwijgen
Deze ervaring blijkt één op één aan te sluiten met het onderzoek van Nancy Dixon. In ziekenhuizen deed ze ervaring op met de handover van patientinformatie tussen de shifts. Een handover bleek het meest succesvol als de briefer alleen het geconstateerde probleem of de gevonden oplossing kort vertelde en daarna ‘ verplicht’ 20 sec de mond hield. De toehoorders gingen vanzelf vragen stellen, hun hersens werkten al snel op volle toeren en ze verslonden de informatie. Die 20 sec duren voor het gevoel van de briefer vaak een eeuwigheid! De verklaring waarom dit simpele format zo goed werkt is even eenvoudig als doeltreffend: de informatie die we vast kunnen houden is de informatie die we kunnen koppelen aan wat we al weten. Mensen maken zo informatie hun persoonlijk eigendom. Dat roept onmiddellijk de vraag op hoe je dit kunt toepassen in een groot gezelschap. Je kunt toch niet iedereen aan het woord laten? “ Simpel”, zo geeft Dixon aan, “je maakt kleine koppeltjes en nodigt ze uit om zelf vragen te formuleren”. De kunst van iedere briefing is dat het van het begin af aan interactief is.
After Action Review
Bij debriefing is het voor ons gevoel al logischer om even iedereen aan het woord te laten. Voor de vorm van een debriefing is het After Action Review (AAR) format heel geschikt. Daar is veel ervaring mee, bijvoorbeeld in het (US) leger en de zorg. Vier vragen zijn leidend:
- Wat wilden we bereiken?
- Wat is er daadwerkelijk gebeurd?
- Wat is het verschil tussen beiden?
- Wat leren we hiervan en kunnen we volgende keer beter doen?
De gespreksleider hoeft niet de chef te zijn, het kan ieder teamlid zijn die heeft geleerd een AAR te begeleiden. Alle aanwezige teamleden kunnen de vragen beantwoorden vanuit het eigen perspectief. Neem bijvoorbeeld de vraag “ wat wilden we bereiken?” Bij een optreden hebben verschillende actoren verschillende rollen of taken. Als je collega het voortouw neemt bij een burenruzie heb je zelf de ondersteunende rol. Beide rollen hebben een ander doel! Een AAR kun je het best houden in het eigen team en voor de veiligheid afspreken dat er nooit feiten die bovenkomen in het personeelsdossier kunnen komen. Fouten mogen niet onder tafel verdwijnen! Om reden van veiligheid heet het ook geen evaluatie maar AAR. Daar zit het woord value in: positief of negatief waarderen.
Nieuwe vormen van briefen
We brainstormen ten slotte hoe briefen/debriefen verder tot ontwikkeling zou kunnen komen bij de politie. Het lijkt ons een goed idee om te gaan experimenteren met de methode en de ervaringen op te tekenen. Dat zou bijvoorbeeld kunnen in de vorm van een actieonderzoek met politiemensen uit de praktijk die zin hebben om het uit te proberen en te zien hoe dat werkt. Het zou daarbij ook heel waardevol zijn om uit te wisselen welke ervaringen men in de experimenten opdoet. De leerpunten zouden vastgelegd kunnen worden in de vorm van een ‘ guiding document’. Een wiki, zoals facebook of het veiliger A-space, is daar ook erg geschikt voor.
Nancy Dixon, bedankt!